« Nous souhaitons installer un AutoStore. »
« Nous recherchons des AMR pour déplacer nos palettes. »
« Nous voulons changer de WMS. »
« Nous devons remettre notre transport en concurrence. »
Ces demandes semblent précises. Pourtant, elles arrivent souvent une étape trop tôt.
Dès qu’une solution est désignée comme point de départ, l’appel d’offres logistique risque de se transformer en exercice de validation : les données collectées servent à dimensionner la solution envisagée, les fournisseurs consultés sont sélectionnés en conséquence et les scénarios réellement différents sont progressivement écartés.
Le rôle d’un appel d’offres n’est pourtant pas de confirmer une idée initiale. Il consiste à identifier la réponse la plus adaptée à un besoin opérationnel, économique et stratégique.
Commencer par une solution réduit trop tôt le champ des possibilités
Les technologies logistiques sont de plus en plus visibles. Les entreprises peuvent facilement découvrir des robots mobiles, des systèmes Goods-to-Person, des convoyeurs, des trieurs ou de nouveaux logiciels lors d’un salon, d’une visite de site ou d’une démonstration commerciale.
Ces solutions peuvent répondre à de vrais enjeux. Mais une technologie performante dans un environnement donné ne le sera pas nécessairement dans un autre.
Deux entrepôts traitant le même nombre de commandes peuvent présenter des réalités très différentes :
- un nombre de lignes par commande différent ;
- des articles de tailles et de poids très variables ;
- une saisonnalité plus ou moins forte ;
- des délais de préparation différents ;
- des flux BtoB et BtoC combinés ;
- des contraintes de stockage propres au bâtiment ;
- un niveau de disponibilité attendu différent ;
- une croissance plus ou moins prévisible.
Choisir trop tôt une famille de solutions revient donc à chercher comment l’intégrer avant d’avoir démontré qu’elle répond au problème prioritaire.
Le premier travail consiste à formuler le problème opérationnel
Avant de consulter le marché, il faut comprendre ce que l’entreprise cherche réellement à améliorer.
Le besoin initial peut être exprimé de manière simple :
- augmenter la capacité de préparation ;
- absorber les pics d’activité ;
- réduire les déplacements des opérateurs ;
- fiabiliser les stocks ;
- améliorer la qualité de service ;
- gagner de la surface ;
- limiter la pénibilité ;
- accompagner une croissance future ;
- réduire les coûts de transport ;
- changer de prestataire logistique ;
- sécuriser un système d’information devenu fragile.
Cette première formulation doit ensuite être traduite en objectifs mesurables.
Par exemple, « améliorer la productivité » ne suffit pas. Il faut préciser les opérations concernées, les volumes de référence, le niveau de performance actuel, la performance attendue et les conditions dans lesquelles elle devra être obtenue.
La même exigence s’applique à un projet WMS, à une consultation transport ou à la sélection d’un prestataire 3PL.
Les données moyennes ne suffisent pas
Un appel d’offres logistique repose souvent sur des volumes annuels ou sur une journée moyenne. Ces données sont utiles, mais elles ne décrivent pas le fonctionnement réel d’une activité.
Un équipement ou une organisation logistique doit aussi supporter :
- les journées de pointe ;
- les variations horaires ;
- les périodes promotionnelles ;
- les écarts entre les familles de produits ;
- les commandes atypiques ;
- les retours ;
- les aléas d’approvisionnement ;
- la croissance prévue ;
- les évolutions de l’offre commerciale.
Une moyenne annuelle peut masquer une pointe très courte qui dimensionnera pourtant une partie importante de la solution.
Inversement, dimensionner toute une installation sur le niveau d’activité le plus élevé peut conduire à surinvestir pour une capacité rarement utilisée.
Le cadrage doit donc distinguer le flux moyen, les pointes récurrentes, les pics exceptionnels et les hypothèses de croissance.
Il faut raisonner par flux et par typologie de produits
Tous les flux ne doivent pas nécessairement suivre le même processus.
Dans un même entrepôt, les produits à forte rotation peuvent être préparés dans une zone dédiée, tandis que les références lentes restent en stockage classique. Les articles volumineux, fragiles ou lourds peuvent nécessiter des traitements spécifiques. Certains flux peuvent être mécanisés, alors que d’autres resteront manuels.
Cette segmentation évite de chercher une solution unique pour des besoins très différents.
Elle permet également de répondre à une question essentielle : quels flux seront réellement traités par le projet et lesquels resteront en dehors de son périmètre ?
Cette distinction est indispensable pour calculer un ROI réaliste. Une solution peut afficher une excellente productivité sur son propre périmètre tout en ne couvrant qu’une partie limitée de l’activité globale.
Comparer des scénarios avant de comparer des fournisseurs
Avant de lancer la consultation, il est utile de construire plusieurs scénarios d’organisation.
Selon le projet, il peut s’agir de comparer :
- l’optimisation de l’existant ;
- une réimplantation des zones ;
- une évolution des processus ;
- une mécanisation partielle ;
- une automatisation plus importante ;
- une augmentation progressive de capacité ;
- une externalisation auprès d’un prestataire ;
- une évolution du WMS ou de ses règles de gestion.
L’objectif n’est pas de concevoir seul la solution finale. Il est de conserver plusieurs chemins possibles suffisamment longtemps pour pouvoir les comparer.
Les fournisseurs peuvent ensuite enrichir ces scénarios grâce à leur expertise technique, à condition que le besoin, les contraintes et les critères d’évaluation aient été clairement définis.
Le cahier des charges doit décrire un résultat attendu
Un bon cahier des charges logistique ne doit être ni trop vague ni excessivement prescriptif.
S’il est trop général, chaque fournisseur répondra selon ses propres hypothèses. Les offres obtenues seront difficiles à comparer.
S’il décrit déjà toute la solution dans le détail, il réduira la capacité des candidats à proposer des variantes plus pertinentes.
Le cahier des charges doit notamment préciser :
- les flux et les volumes à traiter ;
- les profils de commandes ;
- les caractéristiques des produits et des supports ;
- les contraintes du bâtiment ;
- les interfaces avec le WMS, le WCS, le TMS ou l’ERP ;
- les niveaux de performance attendus ;
- les exigences de disponibilité ;
- les modalités de maintenance ;
- les hypothèses de croissance ;
- les conditions de recette ;
- les indicateurs utilisés pour mesurer la réussite du projet.
Il doit également identifier clairement les données qui restent à confirmer et les hypothèses prises pour construire la consultation.
Comparer le coût global, pas seulement le prix d’achat
La comparaison économique ne peut pas se limiter au montant affiché dans l’offre.
Un appel d’offres de mécanisation ou de système d’information doit intégrer l’ensemble des coûts nécessaires au fonctionnement de la solution :
- études et conception ;
- matériels et licences ;
- intégration informatique ;
- modifications du bâtiment ;
- équipements périphériques ;
- maintenance ;
- consommables ;
- énergie ;
- formation ;
- accompagnement du changement ;
- ressources internes mobilisées ;
- évolutions futures ;
- coûts liés à l’indisponibilité.
Les conditions d’exploitation doivent également être comparées. Une productivité théorique n’a de valeur que si son mode de calcul, son périmètre et ses hypothèses sont explicités.
Le ROI ne doit donc pas être utilisé pour justifier une solution déjà choisie. Il doit permettre de comparer plusieurs scénarios sur une base homogène.
La meilleure réponse n’est pas toujours la plus automatisée
À l’issue du cadrage, la réponse peut effectivement être une solution fortement mécanisée.
Mais elle peut aussi reposer sur :
- un slotting plus adapté ;
- une modification des circuits de préparation ;
- un meilleur paramétrage du WMS ;
- une évolution des conditionnements fournisseurs ;
- une implantation différente ;
- une mécanisation ciblée sur certains flux ;
- une meilleure synchronisation entre les opérations ;
- une combinaison de solutions manuelles et automatisées.
La bonne solution n’est pas celle qui impressionne le plus lors d’une démonstration. C’est celle qui répond aux flux réels, reste exploitable au quotidien et conserve une cohérence économique dans le temps.
Une démarche en six étapes
Un appel d’offres logistique solide peut être organisé autour de six étapes :
- Définir les objectifs opérationnels et stratégiques.
- Analyser les données, les flux et les processus actuels.
- Segmenter les produits, les commandes et les contraintes.
- Construire et comparer plusieurs scénarios.
- Formaliser le besoin et les critères d’évaluation.
- Consulter les fournisseurs puis challenger leurs hypothèses.
Cette démarche demande un travail important avant même l’envoi du cahier des charges. Mais elle permet d’obtenir des offres plus comparables, de mieux comprendre les écarts de prix et de réduire les décisions fondées sur des hypothèses implicites.
En conclusion
Un appel d’offres logistique ne devrait pas commencer par la question :
« Quel fournisseur peut nous proposer cette solution ? »
Il devrait commencer par trois questions beaucoup plus simples :
« Quel problème voulons-nous résoudre ? »
« Quelle performance voulons-nous atteindre ? »
« Quelles contraintes devons-nous respecter ? »
La technologie, le logiciel ou le prestataire viennent ensuite.
C’est en séparant clairement le besoin de la solution que l’entreprise peut objectiver ses choix, sécuriser son investissement et construire un projet réellement adapté à son exploitation.
Questions fréquentes sur les appels d’offres logistiques
Qu’est-ce qu’un appel d’offres logistique ?
Un appel d’offres logistique est une consultation organisée pour sélectionner une solution, un équipement, un logiciel ou un prestataire. Il peut concerner la mécanisation d’un entrepôt, un WMS, le transport, un prestataire 3PL ou une nouvelle organisation opérationnelle.
Quelles données faut-il préparer avant une consultation ?
Il faut notamment préparer les volumes, les profils de commandes, les caractéristiques des articles, les niveaux de stock, la saisonnalité, les pics d’activité, les processus actuels, les contraintes du bâtiment et les objectifs de performance.
Comment comparer plusieurs offres de mécanisation ?
Les offres doivent être comparées avec des hypothèses identiques : périmètre traité, volumes, productivité, disponibilité, ressources nécessaires, interfaces informatiques, maintenance, évolutivité et coût global.
Comment calculer le ROI d’un projet logistique ?
Le calcul doit comparer les investissements et les coûts futurs avec les gains réellement accessibles : productivité, capacité, surface, qualité, réduction des erreurs ou coûts évités. Les flux non couverts par la solution doivent rester visibles dans le modèle.
Faut-il faire intervenir les fournisseurs dès le cadrage ?
Les fournisseurs peuvent apporter une connaissance technique utile, mais l’entreprise doit conserver la maîtrise de ses besoins, de ses données, de ses hypothèses et de ses critères de décision.